Prowadzący: Tytus Woźniak, coach, trener biznesu

  

Spotkanie rozpoczęliśmy od przedstawienia się uczestników oraz od wstępnego ćwiczenia rozgrzewającego nas do dyskusji.

 

 

Uczestnicy podkreślili, że podstawą do skutecznego egzekwowania zadań jest dobre ich przekazanie pracownikowi.

 

1.      Należy zadania najpierw zlecać tak, by pracownik dobrze je zrozumiał. Zasugerowano prostą techniką sprawdzania zrozumienia przez pracownika przez opowiedzenie przez niego treści zadania własnymi słowami.

2.      Zadanie musi mieć określony dokładny termin realizacji, inaczej nigdy nie zostanie wykonane.

3.      Często ze strony pracownika można dostrzec lekceważenie dla zadania, ponieważ nie zna jego priorytetu, nie wie z jakiego powodu jest ono ważne. Przekazanie priorytetu zadania oraz jego znaczenia dla innych powoduje, że zadanie jest dużo lepiej przyjmowane przez pracownika.

4.      Ważne jest wzięcie pod uwagę sytuacji osobistej pracownika tzn. upewnienie się, że brak wykonania polecenia nie jest związane z jakąś wyjątkową sytuacją życiową pracownika.

 

 

Sytuacją tą była trudność z wyegzekwowania od ekip monterskich używania jednolitych ubrań firmowych. Ekipy nie stosowały zalecanych ubrań mimo kilkukrotnego przypominania o tym. Kierownik przeprowadził rozmowę podkreślając wagę jednolitego ubioru i jednocześnie dał propozycję, by pracownicy sami wybrali sobie ubrania z katalogu firmowego. Zdaniem naszego uczestnika właśnie pozostawienie wyboru pracownikom i uwzględnienie ich zdania spowodowało zmniejszenie oporu i w efekcie doprowadzenie do wykonania polecenia. Według niego dał on także znak pracownikom, że są oni ważni dla niego i ich zdanie się liczy.

 

 

W dyskusji pojawił się również wątek chwalenia pracownika przed początkiem rozmowy dyscyplinującej – powiedzenie, że kierownik jest zadowolony ze współpracy.

Prowadzący dodał komentarz, że rozpoczęcie niemiłej rozmowy wstępem o dobrej współpracy może powodować dezorientację pracownika, ponieważ w jednej rozmowie ganimy i chwalimy. Rozmowa dyscyplinująca powinna być poświęcona tylko na rzeczową dyskusję i decyzje odnoszące się tylko do tematu w którym chcemy zdyscyplinować pracownika. Omówienie dobrej współpracy powinno odbywać się w miarę na bieżąco, by pracownik wiedział o tym, za co go kierownik ceni.

 

W zasadniczej części spotkania omówiliśmy czteroetapową procedurę obronną P. Fijewskiego (asertywne domaganie się wykonania zadania według 4 kroków) opisaną w Biuletynie Menedżera w artykule w grudniu 2010. Procedura ta składa się z 4 rozmów, w których stopniowo wzrasta nacisk na wykonanie zadania i jednocześnie zmniejsza się ilość pomocy udzielanej przez menedżera pracownikowi.

 

Ćwiczyliśmy stosowanie tej procedury przez analizę przez każdego z uczestników zestawu scenek ilustrujących cztery rozmowy.

 

Dyskutowaliśmy również na temat możliwych trudności w egzekwowaniu zadań. Jedna z uczestniczek opowiedziała o swoich trudnościach z wyegzekwowaniem odpowiedniej jakości pracy wykonywanej przez studentów zatrudnionych na podstawie umowy-zlecenia. Trudnością było brak możliwości zastosowania sankcji za słabe wykonanie zadań w sytuacji, gdy pracownicy ci są rozliczani „za godziny”. Po przedstawieniu sytuacji uczestnicy podzielili się swoimi radami, z których jedna okazała się bardzo trafna, że tutaj takim elementem nacisku może być premia (określona w umowie-zleceniu).

 

Możliwe trudności w egzekwowaniu:

1.      Trudne może być zachowanie dobrych relacji w sytuacji przekazania krytycznych uwag pracownikowi

2.      Empatia i dobry kontakt z pracownikiem może być przeszkodą dla kierownika, który musi przekazać negatywny feedback

3.      Brak pewności siebie u kierownika (procedura 4 kroków wymaga egzekwowanie z dużą dozą pewności)

4.      Unikanie konfrontacji przez kierownika, który obawia się pogorszenia relacji oraz jakości pracy

 

Pojawił się też głos, że kierownik może wzmocnić się przed rozmową przypomnieniem sobie, że klarowne określenie zadań i konsekwentne domaganie się ich realizacji buduje autorytet kierownika u podwładnych.

 

Podsumowując całość spotkania prowadzący podkreślił zalety zaprezentowanego sposobu egzekwowania zadań. Rosnący stopniowo nacisk kierownika na wykonanie zadania powoduje, że pracownik otrzymuje jasną informację o determinacji menedżera odnośnie wyegzekwowania zadania. I to powoduje w większości sytuacji jego wykonanie. Takie podejście wyraźnie pokazuje również, do kogo należy zadanie, o którym rozmawiano. Zapobiega ciągłemu „powracaniu” delegacji do kierownika.

 

 

Opracowanie: Tytus Woźniak